Contribution to International Economy

Вплив основних положень системного підходу на формування національної моделі корпоративного управління

Вступ

На сучасному етапі розвитку економічних відносин актуальним постає питання подальшого розвитку корпоративних відносин і формування ефективної національної моделі корпоративного управління.

Поняття „корпоративне управління” найбільш вдало розкрив науковець В.А. Євтушевський, який визначає корпоративне управління як процес регулювання власником руху його корпоративних прав із метою отримання прибутку, управління корпоративним підприємством, відшкодування витрат через отримання частки майна при його ліквідації [6].

У світовій практиці виділяють певні моделі корпоративного управління, відповідно до особливостей функціонування кожної країни. Ці моделі відрізняються між собою за складом учасників, законодавчою базою, що регулюють їхні відносини, вимогами до розкриття інформації тощо. Відповідно до зазначених характеристик виокремлюють три основні моделі корпоративного управління: англо-американську, японську і німецьку.

Якщо говорити про національну модель України, то її можна назвати „змішаною”, оскільки вона має певні риси інших моделей, однак найбільше тяжіє і схожа до японської моделі корпоративного управління. Це пояснюється особливою роллю, яку виконують вітчизняні фінансово-промислові групи подібно до ролі кейрецу в японській моделі.

За джерелом одержання акціонерним товариством фінансових ресурсів виділяють ринково орієнтовану (джерелом фінансових ресурсів є фондовий ринок) і банківсько орієнтовану модель. І німецька, і японська, і українська моделі належать до банківсько орієнтованої.

Основними особливостями сучасної національної моделі корпоративного управління можна вважати:

1) наявність досить великої частки держави в акціонерному капіталі (що визначає корпоративні права держави) та її переважне право на управління (включаючи некорпоративні методи);

У Постанові Кабінету Міністрів України „Про затвердження Основних концептуальних підходів до підвищення ефективності управління корпоративними правами держави” корпоративні права держави визначаються, як право держави, частка якої визначається в статутному фонді господарського товариства, що включає право на управління цим товариством, отримання певної частки його прибутку (дивідендів), активів у разі ліквідації відповідно до законодавства [3].

2) дуже велика розпорошеність акціонерного капіталу між громадянами країни, які стали власниками несвідомо;

3) висока концентрація власності в фінансово-промислових групах ;

4) специфічна реакція інсайдерів на використання грошових потоків і факторів виробництва для особистого збагачення не залежно від інтересів акціонерів;

5) незначний вплив таких зовнішніх механізмів контролю, як аудит, банки, ринок цінних паперів;

6) інформаційна ізоляція, закритість корпорацій;

7) багато підприємств використовують механізми корпоративного управління формально.

 


1. Розвиток науки управління і місце системного підходу у ньому

Хоча організації як форма об’єднання людей для досягнення спільної мети існують не одне тисячоліття, але до середини ХІХ століття практично ніхто не замислювався над тим, як управляти нею системно. Ідея про те, що організацією можна управляти на науковій основі почала формуватися саме у середині 19 століття. Причиною тому були зміни, які внесла промислова революція у виробничий процес та середовище функціонування організацій.

Остаточно ідея управління як наукової дисципліни, професії та галузі досліджень сформувалася у США. Це пояснюється такими обставинами:

1) досягнення успіхів у бізнесі в США визначалося компетентністю та здібностями будь-якого громадянина, незалежно від його походження, національності, статусу тощо;

2) підтримка урядом США системи освіти сприяла зростанню кількості людей, здатних виконувати різні ролі в бізнесі, в тому числі й в управлінні;

3) незначне регулювання бізнесу з боку уряду США сприяло виникненню великих компаній, управляти якими без формалізованих засобів було неможливо.

На відміну від інших наук розвиток управлінської думки не був системою знань, які накопичувалися послідовно. Навпаки, на першому етапі (до середини ХХ століття) наука управління розвивалася одразу за кількома відносно самостійним напрямкам (або, як кажуть, підходам до управління), кожний з яких концентрував увагу на різних аспектах менеджменту (рис. 1.1).

 

Рис. 1.1. Еволюція управлінської думки

 

2. Ранні теорії менеджменту

Вирізняють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Засновниками школи були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрет, Генрі Форд, Генрі Гантт. [3]

Здобутки школи наукового управління:

1) обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних завдань);

2) доведення необхідності відбору робітників для виконання певних операцій, а також їх навчання;

3) впровадження практики стимулювання кращих результатів робітників-виконавців;

4) відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирізнити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Здобутки адміністративної школи:

1) детальне дослідження основних функцій управління;

2) опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:

1) помилковість пошуків універсальних принципів управління;

2) ігнорування соціальних аспектів управління.

“Універсальні принципи управління” сформулював А. Файоль (рис. 2.2). М. Вебер сформулював “концепцію ідеальної бюрократії” (рис. 2.3).

Принципи управління Анрі Файоля

1. Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини.

2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність".

3. Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками.

4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника.

5. Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника.

6. Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп.

7. Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, стимулювати діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня.

8. Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління.

9. Ієрархія (скалярний ланцюг). "Ланцюг" начальників від вищого до нижчого рівня.

10. Порядок. "Усьому своє місце і все на своєму місці".

11. Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації.

12. Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками.

13. Ініціатива. "Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план".

14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо). [2]

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології (Хьюго Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Ліліан Гілбрет «Психологія управління», 1914; результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Ренсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

В загальних рисах основна мета обох шкіл полягає у підвищенні ефективності організації шляхом підвищення ефективності використання її людських ресурсів.

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків.

Інтереси представників кількісної школи майже повністю пов’язані із застосуванням математики в управлінні.

Основний внесок цієї школи в теорію управління - спрощення управлінської реальності за допомогою математичних моделей.

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситуаційний).

1. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у певній послідовності. Кожна функція управління, в свою чергу, складається із взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

Об’єктом досліджень процесного підходу є безперервний процес виконання взаємопов’язаних функцій управління організацією.

2. Системний підхід розглядає що організацію як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв’язків із її зовнішнім середовищем. Такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:

Об’єктом досліджень системного підходу є елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

 

3. Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації.

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення.

Принциповий підхід

Ситуаційний підхід

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації. [5]

Системний підхід як філософія управління, метод виживання на ринку

Системний підхід — це філософія управління, метод виживання на ринку, метод перетворення складного в просте, сходження від абстрактного до конкретного [4, с. 58].

Становлення ринкових відносин в Україні потребує глибокого вивчення нових теоретичних положень та розробки практичних підходів до управління діяльністю підприємств. Для ефективного управління підприємством необхідно використовувати такі методи: абстрактно-логічний, балансовий, кореляційний, моделювання та інші. Під час розробки організації управління підприємством широко використовують функціональний та системний підходи, які дають змогу обґрунтувати функції та структуру органів управління.

Теоретичні питання з цієї проблематики в межах загальної теорії управління ґрунтовно розроблені в працях таких зарубіжних учених: Н. Андерсона, Н. Гованні, Я. Гордона, Е. Гуммесона, Д. Джобберта, Ф. Котлера, Т. Левіна, Л. Маттссо-на та багатьох ін. Вагомий внесок у дослідження проблем управління діяльністю зробили такі вітчизняні економісти: Г. А. Дмитренко, Г. Т. Куликов, Є. С. Сич, В. Г. Шинкаренко, В. А. Ткаченко та ін. Теоретичні підходи у працях названих учених ґрунтуються на досвіді розвинених країн із сформованою ринковою економікою, тому не містять узагальнень теорії маркетингових комунікацій в умовах трансформаційного періоду економіки, аналізу механізму управління ними з урахуванням сучасних тенденцій розвитку ринку.

Завдання пропонованої розвідки — провести аналіз складу інформаційних потоків, структури та основних функцій органів управління діяльністю підприємств на загальнодержавному, регіональному та локальному рівнях; узагальнити досвід управління підприємствами та визначити підходи до формування і функціонування органів управління.

Результати дослідження дадуть змогу підвищити керованість підприємством на всіх рівнях, усунути дублювання і паралелізм у роботі органів управління, зменшити чисельність управлінського персоналу, створити чітку систему управління підприємством.

Розвиток будь-якої системи, зокрема і економічної, багато в чому залежить від управління. Управління потребують як хатні господарства, так і економіка країни загалом. Щоб управління було ефективним, воно повинне ґрунтуватися на наукових підходах: системному, логічному, комплексному, глобальному, інтеграційному, відтворю-вально-еволюційному, структурному, директивному, ситуаційному [6, с. 58–94].

Зупинимося детальніше на системному підході, що передбачає дотримання основних законів системи, а саме [6, с. 50–57]:

1. Композиції, тобто узгодження спільної і приватної мети.

2. Пропорційності, що визначає високу якість товару на всіх стадіях виробничого процесу. Внутрішня пропорційність повинна поєднуватись із зовнішньою пропорційністю, тобто відповідним рівнем розвитку елементів зовнішнього середовища.

3. Зважання на «вузьке місце», де особлива увага приділяється найбільш слабкому елементу системи.

4. Онтогенезу, що враховує послідовність стадій життєвого циклу підприємства (товару).

5. Інтеграції, що спрямовують систему на високий рівень організації і що дають змогу одержати синергетичний ефект.

6. Інформованості, що виділяє інформаційне забезпечення як головну умову конкурентоспроможності.

7. Стійкості, що висуває вимоги до побудови системи (статичний стан) і до її функціонування (динамічний стан). Необхідність звернення до системного підходу спричинена:

1) ускладненням внутрішньої структури об´єктів управління;

2) розширенням і розгалуженням зв´язків;

3) швидким і безперервним зростанням обсягу інформації;

4) нестабільністю навколишнього середовища;

5) посиленням конкурентної боротьби.

Безперечною перевагою системного підходу є спрямування на слабо структуровані проблеми, пошук оптимального варіанта їх вирішення [5, с. 151]. Такі проблеми виникають на рівні складних систем.

Прикладом складних економічних систем є підприємство. Це система, що відрізняється наявністю численних різноманітних зв´язків, передусім інформаційних. Як і в будь-якій системі, тут існує ефект синергії: випуск продукції або надання послуги можливе тільки на рівні всього підприємства. До складу підприємства входить низка підсистем (служб, підрозділів), кількість і розмір яких залежить від його специфіки. Водночас підприємство є частиною більшої системи — галузі, економіки регіону, країни загалом.

Елементи системності містяться у всіх зазначених вище наукових підходах, визначаючи підприємство як систему або елемент глобальнішої системи (табл. 1).

Стисло сформулюємо основні етапи системного управління підприємством:

1. Визначення місця підприємства в галузі і регіоні, місії підприємства.

2. Постановка мети.

3. Розчленовування системи на складові і детальне вивчення кожної підсистеми.

4. Виявлення факторів, що впливають на підсистеми і систему загалом, їх угрупування і ран-жирування.

5. Пошук відхилень існуючого стану системи від заданого.

6. Визначення об´єктивних і суб´єктивних причин відхилень.

7. Встановлення основних способів, методів і засобів приведення системи в заданий стан.

8. Пошук власних ресурсів, необхідних для вирішення проблеми.

 

9. Придбання додаткових ресурсів.

10. Реалізація запланованих дій.

11. Контроль і аналіз результатів.

 

Таблиця 2.1 Елементи системності в підходах до управління підприємством

Найменування підходу

Підприємство як

Елементи системності

система

елемент глобальнішої

системи

1

2

3

4

Логічний

+

+

Об´єктивність. Всесторонність

Комплексний

+

 

Єдність економічного, техніко-технологічного, організаційного, соціального, екологічного аспектів управління

Глобальний

 

+

Підприємство як частина світової спільноти

Інтеграційний

+

+

Посилення взаємозв´язків підрозділів і служб підприємства. Розширення співробітництва підприємства на рівні міста, регіону, країни

Стандартизація

 

+

Раціональна уніфікація типорозмірів, підвищення взаємозамінюваності деталей (вузлів)

Маркетинговий

+

 

Орієнтація діяльності підприємства на споживача як цільова спрямованість системи

Функціональний

+

 

Представлення продукту у вигляді сукупності функцій, що задовольняють потребу

Процесний

+

 

Управління підприємством — ланцюг взаємозв´язаних процесів

Відтворювально-еволюційний

+

 

Умова життєздатності системи — розвиток

Структурний

+

 

Ранжирування елементів системи за пріоритетністю

Директивний

+

 

Встановлення обмежень у напрямах розвитку і методах управління підприємством

Ситуаційний

+

 

Культивування гнучкості і адаптивності

 

В умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється, виживання підприємства багато в чому залежить від оперативності дій. У зв´язку з цим етапи 5–11 модифікуються відповідно до превентивного рішення проблем.

Зазначимо, що системний підхід можна застосовувати на різних рівнях — від якоїсь ділянки до всього підприємства. У кожному випадку об´єкт управління розглядається як цілісна система. Управління ним тим ефективніше, чим оптимальніше підібрані елементи системи і скоординовані дії. Вказане правило необхідно пам´ятати під час вибору ресурсів.

Будь-яка система існує лише тоді, коли діє. Причому однієї дії іноді недостатньо: система повинна постійно розвиватись. Імпульсом розвитку підприємства як економічної системи є конкуренція. М. Портер виділив п´ять факторів, які най-сильніше впливають на конкуренцію в галузі:

•     поточні конкуренти;

•     потенційні конкуренти;

•     продавці;

•     споживачі;

•     виробники товарів-замінників [3, с. 32–33]. Вказані конкурентні сили слід розглядати в комплексі, тобто необхідно:

•     оцінити свої слабкі і сильні сторони порівняно з суперниками;

•  визначити, які конкретні погрози можуть виникнути з боку конкурентних сил;

•     виявити власні можливості в боротьбі з конкурентами.

Дія тієї чи іншої сили специфічна для кожної галузі. Проте основні заходи протидії універсальні. Проаналізуємо їх для груп:

I. Поточних конкурентів:

1. Підвищити якість продукції (послуг).

2. Знизити витрати і відповідно ціну.

3. Постійно модернізувати товар.

II. Потенційних конкурентів:

1. Визначити свою ринкову нішу.

2. Збільшити масштаб виробництва.

3. Об´єднатися з поточними конкурентами у формі синдикату, картеля тощо.

III. Продавців:

1. Не укладати контракт лише з одним постачальником.

2. Створити умови, вигідні для постачання товару.

I V. Покупців:

1. Диференціювати свій товар.

2. Розширити список покупців.

3. Встановити систему знижок для постійних покупців.

V. Виробників товарів-замінників:

1. Виділити в рекламних оголошеннях унікальні властивості товару.

2. Провести маркетингові дослідження і визначити споживчий сектор, що надає перевагу вашому товару.

3. Незважаючи на різноманітність запропонованих заходів, легко побачити, що всі вони засновані на інноваціях. Зокрема, детермінанти конкурентної переваги підприємства в інноваційному аспекті представлено на рис. 1.

 

Єдиним способом розвитку економічних систем є інноваційний [4, с. 179]. Різноманітні інновації не дають змоги суперникам виявити стратегію підприємства, зберігаючи і підвищуючи його конкурентоспроможність.

В умовах становлення ринкової економіки постійним і найважливішим завданням підприємства стає відстежування економічного стану партнерів [2, с 35]. Це вимагає значних витрат, грошей і часу. Можливо, раціональніше розробляти логістичні ланцюги, що впорядковують процес руху товару (рис. 2.2.).

Постачальник ---> Виробник -->Посередник (оптовий продавець) ...

Посередник (роздрібний продавець) ---> Споживач

Рис. 2.2. Загальна схема логістичного ланцюга

 

Такі ланцюги створюються не відразу, вони поступово виробляються із логістичних каналів, де ще немає чітко встановлених зв´язків, а круг партнерів вже визначений. Логістичний ланцюг є системою, де визначені суб´єкти руху товару і зв´язку між ними. Можна сказати, що логістичний ланцюг — це об´єднання підприємств, кожне з яких фактично зберігає свою автономію. Така форма найбільш адекватна сучасній економіці, що характеризується розпадом традиційних жорстких структур, втратою звичних орієнтирів розвитку.

Звернемо увагу на той факт, що кожна з посередницьких ланок потенційно може бути продавцем товару. Тому у разі їх відокремлення виникає загроза конкуренції. Утворення логістичного ланцюга дає змогу узгоджувати дії, правильно розподілити функціональні обов´язки і одержати додатковий ефект.

Необхідно створити такі умови, щоб оптовому продавцю було вигідно кооперуватися з роздрібним. У разі кооперації оптовик економить на зберіганні запасів, хоча ціна реалізації його товару знижується порівняно з продажем кінцевому споживачу. Надходження грошових коштів пролонгується, зате їх сума збільшується. Для встановлення остаточної ціни роздрібний продавець повинен враховувати власні витрати на зберігання товару і проведення маркетингових досліджень. Використання логістичного ланцюга дає інший стратегічний вартісний аналіз. Ту т визначаються витрати кожної ланки, які сукупно утворюють ціну товару. Серед основних достоїнств логістичного ланцюга те, що він дає змогу знижувати ризик, пов´язаний з діяльністю підприємства. Звичайно, тут не маються на увазі технологічний і політичний ризики, але на ризики, обумовлені різними коливаннями ринку (зміна стратегії постачальників і споживачів, поява нових конкурентів), чиниться суттєвий вплив. У вирішенні проблеми ризику першочергове значення має інформаційне забезпечення, що знижує міру невизначеності і дає змогу обґрунтувати те чи інше рішення. Зміст інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень, стисло відображено в таблиці 2.2.

 

Таблиця 2.2. Інформаційна база прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення

Інформаційна база

1. Створення нового товару

Існуючий попит і тенденції його зміни.

Стан інноваційно-інвестиційної бази і кадрового складу підприємства.

Діяльність конкурентів.

Продукція потенційних постачальників

2. Модифікація товару

Життєвий цикл товару. Елементи інформаційної бази створення товару

3. Впровадження нової техніки (технології)

Аналітико-синтетичний огляд досягнень НТП.

Застосування інновації на підприємстві (виробнича, соціальна, економічна, екологічна позиції)

 

Підприємство, що прагне зберегти і збільшити свою конкурентоспроможність, повинно бути відкритим для інформації, що надходить із зовнішнього середовища, причому насамперед для інформації, що має стратегічне значення. Водночас необхідно вживати заходи до приховування власної інформації, важливої для конкурентів. Тому рекламні оголошення, виступи керівників на переговорах слід узагальнювати, не даючи імпульсів для зовнішніх інтерпретацій.

Дослідження свідчать, що найбільший інтерес нині викликає інформація про поточних конкурентів (33,9%) і споживачів (26,8%) [5, с. 17]. Найбільш доступну інформацію про дані та інші конкурентні сили наведено нижче, з вказівкою на джерела:

•    поточні конкуренти. Відкрита статистична інформація, опубліковані інтерв´ю керівників конкуруючих підприємств, інформація про інновації.

•    потенційні конкуренти. Аналітична інформація про диверсифікацію або перепрофілювання підприємств.

• постачальники. Рекламні повідомлення, відкрита статистична інформація, особисті контакти.

•    споживачі. Результати анкетування, інтерв´ювання, спостережень.

• виробники товарів-замінників. Результати досліджень думок споживачів, відкрита статистична інформація про споріднені підприємства.

Слід зазначити, що інформаційне забезпечення також ґрунтується на системному підході. Це означає, що підприємство повинне максимально використовувати всі інформаційні канали, встановивши їх пріоритетність згідно з вартістю, оперативністю, доступністю і достовірністю.

Однак для підприємства важливо не просто отримати оперативну, доступну і достовірну інформацію, а й правильно її інтерпретувати. Підводячи підсумки, сформулюємо основні вимоги до системного інформаційного забезпечення підприємства:

•    орієнтація на досягнення мети діяльності підприємства;

• можливість використання інформації всіма підрозділами підприємства;

•     переважання якісної форми над кількісною;

•     кумулятивний підхід до інформації.

Роль інформаційного забезпечення зовсім не знижується, якщо розглядати міжгалузевий характер діяльності підприємства. Тут теж не обійтися без системного підходу. Наприклад, функціонування підприємств громадського харчування не можна аналізувати окремо від кооперативних сільськогосподарських об´єднань (фермерських господарств); будівельних організацій — окремо від заводів із виробництва цегли, залізобетонних конструкцій тощо; аптек — осібно від лікувальних установ.

Щодо остаточної мети підприємства як системи - це — досягнення конкурентоспроможності. Вказана мета формує низку завдань: як якісних (підвищення іміджу підприємства, налагодження контактів), так і кількісних (збільшення обсягу реалізації, зростання прибутку). Зазначені завдання іноді суперечать завданням певних складових структур підприємства, наприклад, кадровій (підвищення заробітної плати).

Для досягнення мети слід враховувати обмеження, обумовлені ресурсним потенціалом і контрзаходами конкурентів. Тут резонно пригадати, що основне завдання управління — це ефективне використання і координація всіх видів ресурсів [6, с. 37]. Вирішення цього повинне спиратися на такі положення:

•    раціональне використання наявних ресурсів;

•    обґрунтований розрахунок необхідних видів ресурсів;

•    придбання найбільш перспективних видів ресурсів;

•    визначення змінюваності ресурсів;

•    пріоритетність використання ресурсів відповідно до мети діяльності підприємства;

•    наявність ресурсів необхідної кількості і якості в потрібному місці і в потрібний час.

Сучасні процеси глобалізації світової економіки, зусилля України з інтеграції економіки країни у світову систему господарювання спричинили посилення конкуренції як на світовому, так і на внутрішньому ринку України. Конкурентоспроможність різних підприємств залежить від правильного підбору видів діяльності, встановлення пропорцій між ними, раціонального розташування компонентів, тобто від повноти і раціональності застосування системного підходу.

 

Корпоративне управління: системний підхід, усталені характеристики та особливості їх реалізації в національній моделі

Проблема формування національної моделі корпоративного управління підприємствами набула особливої актуальності в нашій країні з кінця 90-х років по закінченні масової приватизації і формуванні значного прошарку акціонерів. Усе це зумовлює необхідність побудови системи, яка б узгодила інтереси нових власників підприємства та найманих менеджерів.

Кожна країна має свою власну модель корпоративного управління, характерні риси якої обумовлені особливостями національного менеджменту. Моделі різняться за складом учасників, законодавчою базою, що регулює їхні взаємовідносини, вимогами до розкриття інформації тощо. За загальними ознаками конкретного прояву названих та інших елементів моделі прийнято розподіляти на англо-американську, німецьку та японську. Їх основні характеристики наведені у табл. 1. [14, С.56–57, 80; 2, С.62—71], а нам потрібні для того, щоб показати подібність і відмінність між названими моделями та українською. Це необхідно для розв’язання питання – до якої з усталених моделей тяжіє наша національна.

Якщо порівняти ознаки усталених моделей корпоративного управління з показниками української, то можна виділити спільні характеристики і виявити, що національна модель найбільше тяжіє до японської.

Одержаний результат не є несподіваним, оскільки схильні використовувати інший критерій моделювання – не за країнами прояву особливостей управління, а за джерелом одержання акціонерним товариством фінансових ресурсів. За цією ознакою моделі корпоративного управління можна поділити на дві – ринково орієнтовану (джерело фінансового живлення – фондовий ринок) і банківсько орієнтовану. І німецька, і японська моделі, а також українська належать до банківсько орієнтованої; щодо більшої подібності національної моделі до японської, то це викликано особливою роллю вітчизняних промислово-фінансових груп, подібної ролі кейрецу.

Утім наведені спільні риси моделей корпоративного управління не вичерпують усіх сутнісних характеристик національної моделі. Крім спільних рис існують особливості, які викликані такими головними чинниками:

специфікою здійснення приватизації як способу формування взаємовідносин між акціонерами та керуючими;

незакінченістю періоду первісного нагромадження капіталу;

наявністю, поряд з ринково орієнтованими, підприємств, що «належать минулому».

Специфіка здійснення приватизації, що призвела до особливостей національної моделі корпоративного управління, полягає, по-перше, в тому, що приватизаційний період виявився штучно розтягнутим – держава зберігає частку в капіталі багатьох акціонерних товариств (так, на початок 2002 р. її частка залишалася у 1875 господарських товариствах, у тому числі вона становила від 50% до 75% у 157 підприємствах, від 75% до 99% – у 123, 100% – у 92 [3]). Слід враховувати, що держава має більші можливості впливу на діяльність корпорації, ніж інші акціонери (ліцензування, оподаткування, некорпоративний контроль тощо) і в разі, коли її інтереси, в тому числі некорпоративні, не збігаються з інтересами інших учасників товариства, підприємство змушене задовольняти саме їх, незалежно від розміру державного пакета акцій. Крім того, держава свідомо обмежує права зацікавлених осіб, наприклад, перешкоджаючи банкрутству не до кінця приватизованих підприємств.

По-друге, українська модель приватизації не передбачає передприватизаційної санації підприємств – їх акціонуванню не передувала адаптація до нових умов господарювання, і тому фінансово-майновий стан багатьох корпорацій надто складний. Поряд з цим, не відбулося суттєвого оновлення топ-менеджерів – у значній кількості випадків акціонерними товариствами керують старі кадри, що не мають мислення вартісними категоріями і реалізують власні інтереси всупереч корпоративним.

По-третє, безоплатна приватизація призвела до значного розпорошення акціонерних капіталів між громадянами країни, які погано розуміються на корпоративному управлінні й інтереси яких часто ігноруються керуючими.

Особливості первісного нагромадження капіталу в нашій країні обумовлюють такі риси корпоративного управління. По-перше, воно націлюється не на узгодження інтересів зацікавлених осіб, а на збереження механізмів, які дозволяють продовжити процес перерозподілу власності. По-друге, зберігається та змінюється мотивація інсайдерів, пов’язана не зі збільшенням вартості підприємств, а з контролем над грошовими потоками та «виведенням» активів поза межі компаній. По-третє, для акціонерних товариств не притаманні звичайні механізми корпоративного контролю – через ринок капіталу, банкрутство тощо. По-четверте, особливості первісного нагромадження заклали основи інформаційної закритості, непрозорості внутрішніх відносин, недоступності підприємств для сторонніх.

Стосовно наявності значної кількості підприємств, що «належать минулому», то до них відносемо акціонерні товариства, контроль над якими зберіг старий директорат, який не в змозі використовувати потенціал підприємств у нових умовах господарювання. Такі підприємства характеризуються наявністю застарілих надлишкових активів, низьким рівнем використання виробничих потужностей, високою собівартістю продукції, відсутністю оновлення активів, низькими можливостями залучення висококваліфікованих кадрів. Основні відмінності підприємств, що «належать минулому», від ринково орієнтованих. Саме наведені ознаки обумовлюють те, що керівниками цих підприємств (а вони одночасно є власниками) всі корпоративні механізми сприймаються як формальні, котрі не мають жодної практичної корисності.

Таким чином, можна виділити такі особливості національної моделі корпоративного управління:

· значна частка держави в акціонерному капіталі та її переважне право на управління, в тому числі некорпоративними методами;

· недостатня розвиненість вартісного мислення у керуючих та в акціонерів – фізичних осіб;

· велика розпорошеність акціонерних капіталів між громадянами країни, які несвідомо стали власниками і, поряд з цим, високий рівень концентрації власності у промислово-фінансових

групах;

· перманентний процес перерозподілу власності всередині корпорацій і забезпечення його потрібними механізмами;

· специфічна реакція інсайдерів на використання грошових потоків і факторів виробництва для особистого збагачення всупереч інтересам акціонерів;

· слабкий вплив традиційних зовнішніх механізмів контролю – аудитом, банками, ринком цінних паперів, банкрутством;

· інформаційна закритість корпорацій;

· неповне охоплення акціонерних товариств корпоративним управлінням – значна кількість підприємств використовує відповідні процедури формально.

Функціонування моделей корпоративного управління ґрунтується на дотриманні певних принципів, тобто правил поведінки зацікавлених осіб. Так, американські експерти виділяють шість основних взаємопов’язаних принципів, що формулюють правила стосовно: 1) змісту звітності; 2) прозорості діяльності; 3) справедливого ставлення до акціонерів; 4) методики голосування; 5) розробки кодексів практики корпоративного управління компанією; 6) стратегічного плануванням зростання вартості акціонерів [14, С.32–34]. Американські принципи управління є загальновизнаними стандартами корпорацій розвинених країн (безумовно, з урахуванням особливостей національного менеджменту).

Для країн, у яких відбувається рух до ринкової економіки, наведені принципи управління були адаптовані Організацією економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) з метою охопити різні існуючі моделі управління та врахувати те, що корпоративне управління так само, як і ринки капіталу та контролю, перебуває в стадії становлення. Корисним буде дослідити, яким чином використовуються ці принципи в практиці господарювання українських корпорацій. Задля більшої наочності принципи ОЕСР зведені у табл. 4 і їх тлумачення редакційно скорочене без зміни змісту

Зрозуміло, що повна реалізація наведених принципів корпоративного управління призведе до приведення моделі в ідеальний стан, який не досягнуто жодною країною. Модель має у своєму розвитку лише прямувати і наближатися до ідеального стану, який, по суті, є оптимальною формою взаємодії учасників корпоративних відносин.

Щодо національної моделі, то простий арифметичний підрахунок даних табл. 4 показує, що з 23 принципів управління реалізуються повністю 2 (9%), неповністю 11 (48%) і не діють 10 (43%), тобто модель перебуває на початку свого просування до ідеального стану.

Якщо розглядати достатність реалізації принципів за групами, то видно, що найбільші проблеми існують при реалізації прав акціонерів і прозорості дій корпорацій, а найменші – в реалізації обов’язків ради як головного органу управління акціонерним товариством (незважаючи на те, що законодавчо права спостережних рад не закріплені). Це підтверджує ідею про замкненість національних корпорацій, орієнтацію їх на інтереси стратегічних інвесторів та ігнорування прав дрібних інвесторів, а також закритість від більшості зацікавлених осіб.

Розглядаючи питання, яким чином має відбуватися просування моделі до ідеального стану, можна виділити такі перспективні напрямки розвитку національної моделі корпоративного управління підприємствами:

1. Роль вітчизняного фондового ринку має залишатися обмеженою. Головну мету функціонування ринку слід розглядати як створення надійної системи реєстрації прав на цінні папери та забезпечення виконання укладених угод. На торговому сегменті ринку слід зосередитися на створенні сприятливих умов для фінансування борговими паперами, а також впровадженні дієвих механізмів виходу потужних промислово-фінансових груп на міжнародні ринки капіталу.

2. Проблему захисту прав дрібних акціонерів, які стали власниками завдяки сертифікатній приватизації, розв’язати неможливо. Незважаючи на результати діяльності підприємств, корпоративна культура та стан фондового ринку не дозволяють отримати дрібним інвесторам дивідендний дохід і реалізувати акції при зростанні їх вартості.

3. Кошти індивідуальних інвесторів мають надходити в корпорації переважно опосередковано – через банки. Останні серед інститутів залучення коштів населення мають найкращу репутацію (репутація фінансових посередників і промислових компаній підірвана якщо не остаточно, то на тривалий час завдяки, відповідно, фінансовим пірамідам та невиплаті дивідендів) і успішно нею користуються.

4. Національна модель у перспективі залишиться банківсько орієнтованою, що вимагає пріоритетного законодавчого розвитку банківського, а не фондового сегменту ринку капіталу.

5. Триватимуть процеси концентрації акціонерної власності; роль основних інвесторів – фінансово-промислових груп – зросте. Це пов’язано з низьким рівнем економічного розвитку країни та недосконалістю інституціональної системи, які, як свідчать дослідження [7, С.109], прямо сприяють концентрації капіталу.

6. На цей час навколо проблем корпоративного управління точиться широка дискусія [15-24]. Не розглядаючи окремі авторські погляди, зазначимо, що їх можна узагальнити на основі дослідження, виконаного Українською асоціацією інвестиційного бізнесу. Отже, передусім потребують вирішення питання, пов’язані з: 1) участю у прийнятті рішень про відчуження майна; 2) неповним розкриттям інформації емітентами; 3) недостатністю участі акціонерів у контролі за укладанням угод на визначені у статуті суми; 4) незначним впливом на формування порядку денного загальних зборів; 5) складністю представництва у спостережній раді; 6) отриманням частки прибутку у формі дивідендів [14].

Зміни щодо організації корпоративних відносин доречні (вони збігаються з проблемами, що аналізувалися нами), але мають бути реалізовані за допомогою системного підходу до управління підприємствами.


Висновки

Сучасні процеси глобалізації світової економіки, зусилля України з інтеграції економіки країни у світову систему господарювання спричинили посилення конкуренції як на світовому, так і на внутрішньому ринку України. Конкурентоспроможність різних підприємств залежить від правильного підбору видів діяльності, встановлення пропорцій між ними, раціонального розташування компонентів, тобто від повноти і раціональності застосування системного підходу.

Для ефективного становлення національної моделі корпоративного управління доцільно вжити системний підхід до управління підприємствами. Оскільки сформована модель корпоративного управління є банківської орієнтації, то роль вітчизняного фондового ринку залишається обмеженою, і зводиться до створення надійної системи реєстрації прав на цінні папери та забезпечення виконання укладених угод. А банківське спрямування вимагає розробити більш чітке і пріоритетне законодавство щодо банківської системи, особливо зараз в період кризового стану економіки.

Необхідно врегулювати відносини на корпоративному рівні, так щоб відбувалося дотримання основних принципів корпоративного управління, а саме:

- гарантувати захист прав акціонерів і рівне ставлення до кожного з них;

- заохочувати до співробітництва корпорацій і зацікавлених осіб для створення багатства, робочих місць;

- забезпечувати своєчасне і точне розкриття інформації щодо основних параметрів діяльності корпорації;

- здійснювати стратегічне управління  компанією та ефективний контроль за керівниками з боку правління.


Список використаних джерел

Баюра Д. Все взаимозависимы // Украинская инвестиционная газета. – 2001. – 29 мая. – С. 9.

Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб: Изд. "Питер", 1999. – с. 55-101

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. –  с. 43-58

Василенко В. О. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник. — К., 2002.

Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Изд. "Питер", 2000. – с. 48-74

Євтушевський В.А. Корпоративне управління: Підручник. – К.: Знання, 2006. – 406 с.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Сок-ращ.: Перевод с нем. — М., 1990.

Корпоративные конфликты продолжаются // Украинская инвестиционная газета. – 2002. – 26 февраля. – С. 9.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — М.,

Портер Г. Конкуренция: Перевод с англ. — М., 2000.

Райзберг Б. А. Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. — М., 1999.

Семененко А. И. Предпринимательская логистика. — СПб., 1997.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М., 2000.

2001.

Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент: опыт России и США. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 280 с.

Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. – М.: Издательский Дом «АЛЬПИНА», 2000. – 198 с.

OECD Principles of Corporate Governance // http: //www.oced.org

Капелюшников Р. Собственность и контроль в российской промышленности // Вопросы экономики. – 2001. – №12.– С. 103-124.

Андреева Т.Б. Приватизация, структура собственности и работа предприятия // Державний інформаційний бюлетень про приватизацію. – 2001. – №1. – С. 55-59.

Сірош М.В. Особливості, механізми та етапи формування моделі корпоративного управління в Україні // Державний інформаційний бюлетень про приватизацію. – 2000. – №10. – С. 39-42.

Ромашко О.Ю., Бурмака Н.О. Контроль за дотриманням законодавства про цінні папери як чинник поліпшення інвестиційного клімату в Україні // Державний інформаційний бюлетень про приватизацію. – 2000. – №6. – С. 51-56.

Сірош М.В., Аблялімов Р.Е. Роль різних груп акціонерів у корпоративному управлінні // Державний інформаційний бюлетень про приватизацію. – 2001. – №4. – С.4 9-52.

Опришко В.О. Формування ефективної акціонерної власності // Державний інформаційний бюлетень про приватизацію. – 2000. – №9. – С. 56-59.

Ледомская С., Тараторин Ю. Сертификатная приватизация: некоторые аспекты определения основных результатов // Экономика Украины. – 2001. – №8. – С. 22-27.

УАИБ отстаивает права акционеров // Украинская инвестиционная газета. – 2001. – 27 ноября. – С. 19

 


Переплет дипломов
Главная Новости О компании Наши услуги Цены Способы оплаты Авторам Вопрос-ответ Карта сайта Контакты
Партнеры: "ЦОДНТИ" "Первая Переплетная Мастерская""ЮТЭК"
Academic Journal Catalogue (AJC)